明るく楽しく前向きに働くスタッフと歯科医院をつくります

明るく楽しく前向きな
歯科医院をつくる

サンクイットは、ポジティブ心理学や社会構成主義を
ベースにしたチームづくりを行なって
患者に喜ばれる、地域に喜ばれる、スタッフが喜ぶ
院長が喜ぶ、そんな歯科医院づくりを支援する会社です。

APPROACH.

新しい組織作りのアプローチ
メディカルチームビルディングモデル

予防歯科のメディカルトリートメントモデル（MTM）と当社のメディカルチームビルディングモデル（MTBM）は類似性があります

予防歯科では、むし歯や歯周病をはじめ口腔内の疾患に対する治療を行う前に原因を突き詰め、原因を取り除くとともに再発を防ぐために「メディカルトリートメントモデル」を取り入れている医院が多いです。

当社も、同様なアプローチでチームづくりをしています。
当社では、研修や個人面談などの対策を行う前に、医院の根底にある潜在的な原因を突き詰め、原因を取り除くための施策を行い、医院の中に明るく楽しく前向きな文化をつくるために「メディカルチームビルディングモデル」を推奨しています。

MTBM.

メディカルトリートメントモデル
（MTM）におけるリスク検査

【人に見える世界】
問診、歯周ポケット検査、染め出し、歯ぐき出血検査、歯の動揺度検査

【人が見えない世界】
唾液検査、血液検査、レントゲン、CTなど

メディカルチームビルディングモデル
(MTBM)による検査（組織ドック）

【人に見える世界】
アンケートによる定量調査

【人が見えない世界】
インタビューによる定性調査

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ACTIVITY.

MTBMのステップ5：施策計画立案

患者の口腔環境の違いにより治療計画が違うように、歯科医院の組織課題状況により施策計画は異なります。

まずは、MTBMのステップ３である組織活性化診断（組織ドック）を実施した後に明らかになった顕在課題と潜在課題を整理して、院長及びスタッフと一緒に施策計画を立案します。

MTBMのステップ6

成功の好循環モデルの採用

成功の循環モデルは、マサチューセッツ工科大学のダニエル・キム教授によって提唱された組織運営のフレームワークで組織が持続的に成果を上げるためのプロセスです。このモデルは、短期的な結果主義ではなく長期的な成功を目指すことを重要視しています。
「関係の質」「思考の質」「行動の質」「結果の質」という4つの質は、良い循環（グッドサイクル）または悪い循環（バッドサイクル）を形成します。
グッドサイクルでは、関係の質が向上することで思考や行動も改善され、その結果として業績も向上します。一方で、バッドサイクルでは、目先の結果の質を追求するあまり関係性が悪化し、それが思考や行動にも悪影響を及ぼし、最終的には成果も低下します。
当社では、この成功の循環モデルを用いて組織づくりをしています。

VOICE.

自走する組織へと変貌

医院にはどのような組織的な課題がありましたか？
当院はメンテの患者が年々増えるにつれスタッフの数も増え、また4部署に分かれて診療していることもあり一体感がなくなりつつありました。また、部署間の軋轢も存在していました。

組織ドックをして後に様々な取り組みをしてどのように変わりましたか？
当院は離職率は低かったのですが、どこかイキイキとした感じが少なく感じていました。組織ドッグをしてその理由が明確になりました。スタッフ全員が仕事に意義を感じていて、医院を成長できる場と感じている一方で、十分コミュニケーションが図られておらず、孤軍奮闘していることもわかりました。チームビルディングの取り組みをして、まず驚いたことは皆が明るくなったことです。そして互いに協力し合うようになり、自走する組織へと変貌しました。この取り組みの成果もあり、経営的にはここ数年増患、増収が続いています。

どのような歯科医院にオススメしたいですか？
当院ではISOにより医院の仕組みはある程度確立していました。しかし、この仕組みを動かすのは、言うまでもなく人です。私は医院で成果を上げるためには、仕組みとそれを動かすチーム作りが重要だと考えるようになりました。仕組みがあるけど、今一つ成果が上がらない医院には特にお勧めだと思います。私は、歯科医療を通じての最終的な目的は、患者さんも提供する私達も幸せになることだと考えています。そのためには、イキイキと楽しく働ける医院環境である必要があると思います。そんな医院を作りたい人にもお薦めです。

秋田県　柴田歯科医院　柴田貞彦院長

改革をスタートした昨年は最高の伸び率

当初、私が感じていた医院の課題は「これだけ一生懸命に取り組んでいるのに、なぜ数字が伸びなのだろう」ということでした。その結果、表層的な課題解決法では変わらないのだろうというジレンマに陥っていました。
そんな折、紹介されたサンクイット社の組織ドックを受けて、
・スタッフからは「院長の気分に振り回される」という不満
・私（院長）からは「どうしてスタッフはもっと積極的に業務に取り組まないのだろう」という不満
が明らかになりました。

そしてスタートした組織改革
私たちがサンクイット社の組織改革を行いながら気が付いたのは「どちらも相手の本音が知りたい、分かり合いたい気持ちが最優先だった」というコト。業務をする前にまずは心理的安全性が高い状態で安心できたら一丸となって前進できるということでした。開業以来12年間増収は続けていましたが、サンクイット社との改革をスタートした昨年は最高の伸び率となりました。今年度はさらに予防歯科としての業績も過去最高で伸びることが確実となっています。

どのような歯科医院にオススメしたいですか？
・シンプルに予防歯科を実践したいが上手くいかない
・組織改革をアレコレやったが既存の方法に限界を感じている
・組織内の雰囲気が悪いので、どこから手を付けてよいかわからない
・新たな自院の伸びしろを見出したい（成長限界を設けない）

福岡県　いまはやしデンタルオフィス　今林大輔院長

COMPETENCY BANK.

歯科医院スタッフの採用を
科学の力で最適化する

歯科衛生士/歯科助手として活躍できる資質モデルがあります。
資質モデルと応募者の資質を比較することで具体的な数値として採用すべき人材なのか否かがわかります。また、資質が一致していなくても育成方法が科学的にわかりますので資質に合わせて育成ができます。

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WE ARE.

代表からのメッセージ

違和感ありあり

僕は会社員時代に受けた、会社が用意した研修やセミナー、e-ラーニング、ワークショップに”違和感ありあり”だったのです。
なぜなら、現場を知らない社長や人事部の人が契約したコンサルや研修会社の人が実施する様々なことが的ハズレだった気がしていたのです。
コンサル会社や研修会社が予め用意したサービスを適用しているだけで本質的な課題に正面から向き合っていないと感じていたのです。

だからこそ当社では、スタッフが辞めるとか、なんか雰囲気が悪いというような症状ではなく、まずは診断をして「なぜその症状が起きているのか？」という原因を明らかにしてからでないと解決できないという思いで施策する前に必ず診断（組織活性化診断）をしています。予防歯科においても、痛いという症状があるから削るのではなく、虫歯や歯周病の原因を可視化して患者に適した治療を行うということにとても共感したのです。
当社は、明るく楽しく前向きに働くスタッフと歯科医院を精一杯支援いたします。

略歴
株式会社サンクイット　代表取締役
英国ウェーズル大学 MBA（経営学修士）
中央大学　国際情報学部　人的資源管理論　講師
東京理科大学　オープンカレッジ　アート思考経営　講師

代表取締役
寺澤慎祐

株式会社サンクイット

住所
東京本社：〒104-0061 東京都中央区銀座 7-13-6　サガミビル2F
横浜オフィス：〒223-0061 神奈川県横浜市港北区日吉5-12-21

TEL
050-3786-0339

事業内容
歯科医院に特化したチームづくり（医院の組織文化変革）
歯科医院スタッフの採用の最適化
歯科医院のマーケティング支援
歯科医院のDX支援

OTHER BIZ.

出版ブランディング事業

「何を買うか」から「誰から買うか」への時代へ
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アート思考経営アカデミー

アート思考で新規事業を創る
論理的思考や理性的判断だけでは、勝てるビジネスや勝てるサービスを作れなくなりました。なぜなら論理的思考や理性的判断は常識的だからです。古今東西、新しいサービスや新しいビジネスを作ってきた最初のアプローチは直感でした。それは優秀なビジネスマンの発想ではなくアーティストの発想なのです。あなたもアーティストのような思考を身につけて新しいサービスやビジネスを創りませんか？

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